----發(fā)揮集團優(yōu)勢，回歸核心業(yè)務，培育集團核心能力，價值創(chuàng)造，協(xié)作與聯(lián)合
北京理德斯普企業(yè)管理咨詢有限責任公司首席戰(zhàn)略咨詢顧問 孫紅軍
第二講 國內外企業(yè)集團發(fā)展面臨的問題與挑戰(zhàn)
世界經濟發(fā)展的歷程表明，一國經濟發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團。一個國家現(xiàn)代化的基礎一般都是在這個時期奠定的，一國的現(xiàn)代市場經濟一般也是在這個時期形成的。
1991年我國第一批57家大型企業(yè)集團試點單位，如今試點企業(yè)集團占據了25%的國有經濟總量。1996年國家重點抓的300戶大企業(yè)，雖然只占國有工業(yè)企業(yè)總數的0.44%，銷售收入卻占43.73%，利潤占65.85%。
企業(yè)集團已經成為名副其實的中國經濟的脊梁。然而不少企業(yè)集團存在較多的問題，如集團內部組織結構不規(guī)范，法人治理結構不健全，考核指標體系不科學，很難形成“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)很難真正轉變機制；
集團公司的戰(zhàn)略制定和實施也存在許多誤區(qū)。例如許多企業(yè)在條件不具備的情況下盲目進行多元化經營，從而導致在行業(yè)中領先的地位喪失。對集團公司在戰(zhàn)略決策上的作用也沒有充分的認識，集團公司沒有處理好集權和分權的關系。有的是過多的干涉下級經營單位的經營活動，在關鍵的決策和服務功能上卻未能做好。對于集團優(yōu)勢何在，許多企業(yè)沒有真正的認識。集團公司如何發(fā)揮集團的優(yōu)勢，以制定正確的集團戰(zhàn)略，目前在我國尚沒有系統(tǒng)的研究。
在國外，公司的集團總部與其獨立經營單位之間價值創(chuàng)造活動的關系一直是一個令人深思的問題，在收購與兼并活動頻繁的今天，對集團公司如何創(chuàng)造價值更受到重視。經營單位的管理者通常只看到自己的貢獻，而沒有看到公司集團總部的作用。80年代至90年代的兼并與收購活動能夠成功的屈指可數。大多數的集團公司總部并沒有發(fā)揮應有的價值創(chuàng)造的功能，相反，起的是價值破壞者的作用。這種令人驚訝的現(xiàn)象，不僅僅發(fā)生在一個國家，在不同國家、不同文化的國家中也經常發(fā)生。使人懷疑多經營業(yè)務的公司能否繼續(xù)在世界經濟中扮演重要角色。
公司控制權市場發(fā)展和公司治理結構的改變使人們對集團總部創(chuàng)造價值作用重視起來。
過去，許多人沒有意識到集團公司破壞價值的方面。在80－90年代敵意收購者、MBO、公司分立等現(xiàn)象顯示集團公司通過改變性質、角色和目標提高績效潛力巨大。著名的公司如IBM、GE、Kodak、Sears等都發(fā)生了巨大變化。
在美國和英國，集團公司正受到前所未有的壓力。許多年以來，規(guī)模和多樣化似乎能免受收購的威脅，但現(xiàn)在似乎只有專業(yè)化才能起這個作用。過去的多樣化現(xiàn)在被敵意收購者（公司襲擊者）和收購專家看成是機會，1979年，F(xiàn)ortune500家企業(yè)占據了美國60％的GNP，而現(xiàn)在下降為40％。成功的公司襲擊者通過減少人員和改造組織結構，減少層級，重組公司而使許多公司的股票升值。這僅僅是一個短期的現(xiàn)象嗎？襲擊者是否以公司的長期利益為代價來獲利？抑或僅是釋放了受到低效率的管理層抑制的價值？
如果沒有大型的、多經營業(yè)務的集團公司，西方經濟就很難進行全球競爭，因為在核心技術和競爭力上投資巨大。許多評論家把日本公司的成功作為另一類將來會成功的證據，然而，在日本內部，對公司極低的盈利能力和官僚式的決策日益關注。認為這是“大公司病”。
許多在以前被認為是理所當然的東西現(xiàn)在正受到激烈競爭和經濟多元化的挑戰(zhàn)。如以前占統(tǒng)治地位的大型企業(yè)集團現(xiàn)在面臨重大挑戰(zhàn)。而這正是因為大部分集團沒有明確的、令人信服的集團戰(zhàn)略。
集團戰(zhàn)略應統(tǒng)領公司級戰(zhàn)略，正如經營戰(zhàn)略應該統(tǒng)領經營級戰(zhàn)略一樣。
公司級戰(zhàn)略應該回答兩個問題：
公司應該把資源投入到哪一個行業(yè)？
可通過獨資、控股、聯(lián)盟或是合資。
集團公司應該如何影響與控制其經營的業(yè)務。
第一個問題是經常討論的，容易理解。投資決策是一種長期的承諾，一旦作出，很難更改。西屋公司80年代進入金融服務行業(yè)的失敗例子，而其老對手通用電器卻獲得了成功。1993年世界幾大化工集團之一ICI一分為二，組建了Zeneca，從事制藥和特殊化工產品。ICI的業(yè)務則主要為大批量化工產品。這些決策都是關于公司應投資于何種行業(yè)。80年代初，JackWelch決策刪減GE的僵死的計劃，轉變集團公司的結構。從而為他贏得了美譽。改變公司權力的分配結構、公司的組織關系將會影響到公司的命運。這些則是關于集團公司影響和控制經營業(yè)務的例子。
在集團內部，集團公司應當扮演什么角色呢？
多行業(yè)公司所涉及的行業(yè)多，而且許多是可以獨立存在的，公司的直線經理和職能部門及職員構成公司的層級結構。這種公司的層級結構我們稱之為公司母體。
集團公司負責公司的戰(zhàn)略決策；
負責公司的結構，決定預算和資本的費用。
確定公司的價值觀與態(tài)度；
在受到敵意收購和公司大股東對公司不滿時，是集團公司承擔責任。
集團公司是公司戰(zhàn)略決策的核心。
集團公司是公司戰(zhàn)略研究的中心。
集團公司既可以創(chuàng)造價值，也可以毀滅價值。從最簡單的層次上說，集團公司的組織需要成本，如果它的活動不能補償成本，價值就會被破壞。然而，我們的研究并不把精力放在其成本上，而是強調集團公司對決策的重要影響。一次錯誤的收購比集團公司運營6個月的成本還要大。因而破壞的價值更大。相反，集團公司如果能任用有才能的分部經理，所創(chuàng)造的價值就會大于成本。
集團公司的作用無疑是很重要的。然而，如何發(fā)揮集團公司的作用卻是令人困惑、自相矛盾的。集團公司致力于縮小規(guī)模、減少層級，卻還要努力尋求協(xié)同作用和塑造核心競爭力；他們被告知要堅持主業(yè)，但卻要保證公司增長和創(chuàng)新；他們熱衷于管理戰(zhàn)略聯(lián)盟和全球的網絡，但給予分部的權力有限；他們被迫平衡經營組合，但卻同時要集中主業(yè)；分解、收購、清算有時是為了提高股東的價值，而有時僅是會計上的把戲。
集團公司創(chuàng)造的價值大于成本
集團公司存在的理由何在?唯一令人滿意的答案是，各種經營業(yè)務在集團公司的擁有下能比他們獨立經營績效更好，而且集團公司創(chuàng)造的價值大于成本。
集團公司一個更具有挑戰(zhàn)性的作用：它不僅僅創(chuàng)造價值，它還應具有“父母優(yōu)勢”；它應該是它的經營業(yè)務的最好的父母?？傊?，在集團公司的領導下，它的經營業(yè)務不僅應比單獨時要好，還要比其他的父母要好。否則，通過更換父母，它的經營業(yè)務所創(chuàng)造的價值就會更大。集團戰(zhàn)略應分清如何及在哪里達到集團公司的“父母”優(yōu)勢。
集團戰(zhàn)略和集團優(yōu)勢的研究對目前我國國有企業(yè)集團的組建和國有資產的重組具有非常重大的意義。
目前在我國企業(yè)集團的組建過程中，存在相當大程度上的政府行為，再加上對集團戰(zhàn)略的研究不夠深入，導致許多企業(yè)集團產生“集而不團”的現(xiàn)象，沒有真正發(fā)揮企業(yè)集團的作用。
通過研究集團戰(zhàn)略的框架，尋找集團的優(yōu)勢所在，可以為國有資產的重組提供理論依據，避免政府在其中所起的消極作用。此外，對轉型時期我國經濟的運行特點進行研究，制定與我國相適應的企業(yè)集團戰(zhàn)略的框架，對我國企業(yè)集團參與國際競爭也具有重要意義。 | 
